Miksi jotkut muutokset kukoistavat ja toiset kaatuvat?

 

Miten teidän kehitys-, uudistus- ja muutoshankkeet onnistuvat? Pelottaako vai innostaako muutos?

Muutoksen keskellä yrityksillä ei näyttäisi olevan resursseja hyvin tekemiseen, mutta aina löytyy mystisesti rahaa/aikaa huonosti tehdyn työn korjaamiseen. Tämän ilmiön taustalla on valitettavan usein johdon mekanistinen ihmiskäsitys, jossa muutoksen arkkitehtuurissa on huomioitu ainoastaan asiat. Prosessi ilman inhimillistä ulottuvuutta – yksilön uudistumiskykyä ja muutoshalukkuutta. Osa ymmärtää toimintojen riippuvuussuhteet ja suunnittelee muutosprosessia funktioittain, mutta todellisuudessa funktioiden takana on yksilö omine tietoineen, taitoineen ja tunteineen, kokemuksineen ja uskomuksineen.

Kulttuuri muuttuu kulttuurin ehdoin – yksilö kerrallaan

Me ihmiset olemme pelko- ja hyötyviritettyjä muutoksen keskellä. Meille on evoluution myötä kehittynyt moninkertainen määrä ”kanavia”  pelolle, skeptisyydelle ja nykytilan ylläpidolle. Tämän takia muutoksen keskellä viestinnässä on syytä korostaa ensisijaisesti yksilön hyötyjä ja vasta sitten työyhteisön, yhtiön ja asiakkaan hyötyjä.

”Kulttuuri on pienin versio erinomaisuudesta, jonka johto sallii. Se on käyttäytymisemme summa.”

Muutoksen läpiviennin kannalta sinun on hyödyllistä tunnistaa yksilön ajattelussa, asenteessa ja käyttäytymisessä tapahtuvat ilmiöt, jotta voit kohdentaa oikeanlaista viestintää, oikean henkilön toimittamana, oikeisiin hetkiin, oikeista kanavista ja vielä oikeaan sävyyn.

Muutoksen portaat

Tiedostaa. Kun muutoksesta kommunikoidaan ensimmästä kertaa, mikään ei varsinaisesti muutu – ainoastaan kuulijan tai lukijan tietoisuuden taso. Johto (muutoshankkeen arkkitehdit ja omistajat) on usein työskennellyt aiheen ääressä jo pitkään, unohtaen, että muu organisaatio kuulee asiasta ensimmäistä kertaa. Tämän työstöajan merkitys omalle ajatteluprosessille ja omaksumiselle on valtava ja motivaatio edistää uudistusta on syntynyt tuon prosessin myötä. Kertomalla, käskemällä, katselemalla ja lukemalla uudet tavat eivät synny, ainoastaan tieto vaihtaa omistajaa.

Hyväksyy. Se, hyväksyykö yksilö, että kyseinen uudistus liittyy minuun tai vaikuttaa omaan toimintaani, ratkaisee seuraavien vaiheiden onnistumisen. Hyväksymisen varmistamiseen tarvitaan jo vuorovaikutusta, dialogia ja mahdollisesti debattia, joihin harvoilla johtajilla on aikaa. Juuri tästä syystä niin monet hankkeet kestävät liian kauan tai epäonnistuvat (>70% muutoshankkeista epäonnistuu!).

Vieläkään mikään muu, kuin ajattelu ja asenne ei ole muuttunut.

Onko sinulla joukko, joka suostuu, haluaa vai palaa halusta uudistua?

Suostuu. Valta osaa hankkeista viedään eteenpäin joukolla, joka suostuu muutokseen. Suostuu, koska esimies, palkka tai pelko, mutta todellinen into puuttuu. Tästä johtuen hankkeet joko kestävät liian kauan tai kaatuvat ennen valmistumistaan.
Mikä avuksi? Toista kohdat yksi ja kaksi. Ennen kuin yksilö hyväksyy muutoksen tarpeellisuuden, ymmärtää vaikutukset omaan työhön sekä käsittelee pelot ja uskomukset, muutoksen peli-ilme on korkeintaan suostuvainen.

Haluaa. Tai jopa palaa halusta. Mistä motivaatio, innostus, intohimo, halu saavat voimansa, kenen toimesta ja missä tilanteissa? Liian harva johtaja ymmärtää roolinsa ja tilanteet joissa käyntivoima syntyy.

Kokovartalojohtajat, jotka laittavat luontaisesti itsensä likoon, ovat ymmärtäneet hetkien, oman käyttäytymistyylinsä sekä viestinnän sävyn merkityksen. Innostuksessa on usein kyse siitä, että tunteet siirtyvät lihoista lihaan. Energia, innostus on tarttuvaa.

Keneltä muutoksesta kuulee ja missä tilanteissa, vaikuttaa merkittävästi yksilön motivaatioon. Muutoksesta, sen syistä, hyödyistä ja haitoista halutaan kuulla ylimmältä johdolta. Omaan työhön ja työnkuvan muutoksiin liittyvä viestintä ja vuoropuhelu halutaan käydä oman lähiesimiehen kanssa.

Vieläkään mikään muu kuin ajattelu ja asenne ei ole muuttunut.

Opettelee. Lue tästä niin osaat. VÄÄRIN! Lue tämä niin tiedät. Opettelemalla saa tietoja ja harjoittelemalla taitoja.

Harjoittelee. Kun uudet tavat viedään arkeen, tarvitaan aikaa kokeiluille, palautteelle, korjaamiselle ja kertaamiselle. Varaa aikaa valmentajalle ja valmennettavalle ja muista valmentajan 6 K:ta – kerro, kuuntele, kiitä, kehu, korjaa, kertaa.

Vahvistaa. Se, mitä mittaat kehittyy ja mihin keskityt lisääntyy. Jatkuva palaute uusista tiedoista, taidoista ja käyttäytymisestä on esimiehen tärkein työ muutoksen keskellä.

Vasta tämän jälkeen muutos alkaa olla totta. Se, miten onnistutte vahvistamaan uutta suuntaa, ratkaisee onnistumisen.

 

Kalle Ruuskanen

Kalle Ruuskanen

Partneri, strategi